[Matthias Stadelmeyer]

Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Partner-Marketing-Podcasts. Heute habe ich einen besonderen Gast bei mir, Dorothee Seedorf oder einfach Doro, ich hoffe ich darf Doro sagen. Doro ist Digital-Marketing-Beraterin mit einem beeindruckenden Background. Sie unterstützt Unternehmen dabei, digital zu wachsen, Prozesse neu zu denken und Marketing auf die nächste Stufe zu bringen. Schön, dass du da bist, Doro. Herzlich willkommen im Podcast.

[Dorothee Seedorf]

Ja, vielen Dank, Matthias. Freut mich, hier zu sein. Und danke für die Einladung.

[Matthias Stadelmeyer]

Wir kennen uns schon lange. Wir kennen uns schon, glaube ich, fast 15 Jahre oder sowas.

[Dorothee Seedorf]

Ich habe vorhin auch überlegt, es müssen, glaube ich, fast 17 Jahre. Das war noch die alte Zahlungszeit. Richtig.

[Matthias Stadelmeyer]

Als ich dann angefangen habe, nach Berlin zu reisen, da warst du bei AWIN. Und jetzt reden wir hier im Podcast zusammen.Macht super Spaß, da freue ich mich drauf. Magst du dich vielleicht kurz vorstellen und ein bisschen so Background, was du gemacht hast? Du hast ja eine beeindruckende Karriere seit den Zeiten bei Zanox, als wir uns kennengelernt haben. Magst du uns ein bisschen erzählen, was du gemacht hast?

[Dorothee Seedorf]

Ja klar, selbstverständlich. Genau, also ich bin, ich musste neulich selbst überlegen, seit 20 Jahren jetzt im digitalen Marketing unterwegs. Wie eben schon erwähnt, angefangen hat es damals mit der guten alten Zanox-Zeit.Ich bin dann nach fünf Jahren Zanox gewechselt zu einem sehr unbekannten Player, der Schuhe verkaufen wollte, Zalando. Ich habe Zalando mit aufgebaut, war damals am Anfang noch für das Offline-Marketing zuständig, bin dann aber komplett schwerpunktmäßig gewechselt auf das Affiliate-Marketing mit Preisvergleicher.Und ja, habe dort sowohl das nationale als auch internationale Business-Bezellende aufgebaut. Dann kam der Florian Heinemann auf mich zu und hatte gefragt, ob ich nicht bei einem Top-Secret-Projekt dabei sein möchte. Da stellte sich dann heraus, dass unser Weg sich sehr lange begleiten würde. Ich bin dann zu Project A gewechselt, war bei Project A insgesamt sieben Jahre CMO dort und habesowohl in die D-Prozessen mitgeholfen und versucht, Unternehmen sozusagen zu bewerten. Zum anderen bin ich in die Portfoliounternehmen selber reingegangen und habe in der Zeit gute 40 Unternehmen mit aufgebaut, begleitet oder umstrukturiert.

[Matthias Stadelmeyer]

Kannst du vielleicht noch ein bisschen erzählen, was Project A ist? Weil uns ist es natürlich ein Begriff und wir haben da auch zusammengearbeitet, aber vielleicht nicht jedem, weil das ist ja auch super spannend, was da passiert.

[Dorothee Seedorf]

Also Project A ist ein VC, also Venture Capitalist. Wir hatten uns ganz zu Beginn sehr stark fokussiert aufTatsächlich Early-Stage-Investments, also wo wir wirklich selbst auch am Schreibtisch gesessen haben und uns eigene Unternehmensmodelle ausgedacht haben, Ideen gechallenged, MVPs gebaut haben, die auf marktreif geprüft haben. Und so sind dann halt auch Unternehmen wie Contorion, Horizon Studios etc. entstanden.Und haben uns dann aber nach guten vier Jahren den Markt geöffnet, weil wir halt auch gesehen haben, dass gerade aus der Private Equity Welt sehr viele finanzielle Mittel zur Verfügung standen, die aber zur damaligen Zeit oft noch das Problem hatten, dass sie nicht die operative Unterstützung anbieten konnten, tatsächlich jetzt im BI, im Marketing.Business Development, weil halt dort eher klassische Beraterprofile geheiert wurden und haben dann halt Co-Investments zusammen mit Brigal 3i und so weiter fortgeführt und begleitet, wo ich dann halt auch mit meinem Team, was 16 Mann groß war, in die einzelnen Disziplinen mit reingegangen bin.

[Matthias Stadelmeyer]

40 Unternehmen, hast du gerade gesagt, waren das dann so in dem Bereich, wo es wirklich dann auch etabliert war, mit denen ihr zusammengearbeitet habt, die ihr begleitet habt oder eben selbst gegründet habt.

[Dorothee Seedorf]

Genau, ja. Und das auch komplett branchenagnostisch. Also ich glaube, das Einzige, was mir tatsächlich noch fehlt, sind ganz klassische Banken und Versicherungen. Genau, Versicherung hatten wir jetzt auch nicht. Aber ansonsten hatte ich dadurch die Chance, natürlich eine riesen Lernkurve zu haben. Und das hilft einem natürlich, umso mehr man sieht von unterschiedlichen Branchen. Das hilft einem total auch zu verstehen, welche Abhängigkeiten sind da, welche Marktmetriken funktionieren da überhaupt und wie kannst du unterschiedliche Geschäftsmodelle dann auch tatsächlich skalieren. Also mega spannende Zeit.

[Matthias Stadelmeyer]

Also die Unternehmen selbst, waren die immer von Anfang an, also von der Gründung habt ihr die immer oder du vor allem als CMO und als Marketing-Expertin für die Unternehmen, habt ihr die immer von Anfang an begleitet, also von der Gründung oder waren es auch Unternehmen, die es schon ein bisschen gab und wo ihr dann rein seid und gesagt habt, okay, jetzt schauen wir mal, wie wir das anders machen können, wie wir vielleicht besser, also eher dann statt Startup eher Scale-Up sozusagen. Hattet ihr das auch oder immer von Anfang?

[Dorothee Seedorf]

Nicht immer von Anfang, weil gerade am Anfang war es halt eher Inkubation, also mit Projekten wie Amerano oder Rhinem Black, das war halt wirklich von Scratch an. Aber später waren es dann tatsächlich eher schon am Markt existente Startups oder Scale-Ups, dann zusammen mit den Private Equity Kooperationen zusammen, wo wir halt Co-Investor waren. Und dann ging es halt eher darum, etablierte Unternehmen nochmal. Also strategisch zu hinterfragen, ist es gerade die richtige Positionierung, in der Sie gerade unterwegs sind? Ist das, was an Umsatz erwirtschaftet wird und wie der Marketing-Mix aufgebaut ist, sind das gerade die richtigen Eckpfeiler und die auch noch in ein, zwei Jahren funktionieren? Oder welche Hebel müssen da angesetzt werden? Und da kommen natürlich auch, und das sehe ich auch jetzt in meiner Zeit, aber komme ich gleich noch zu. Da sieht man halt oft, dass sich auf bestimmte Erfolgsindikatoren im Marketing-Mix ausgeruht wird. Und da ging es dann halt darum, wie schaffst du da Mehrwerte, wie schaffst du einen breiteren Marketing-Mix und auch die Professionalisierung in den einzelnen Disziplinen. Genau, aber kurz, um das zu Ende zu führen.

[Matthias Stadelmeyer]

Ich habe nur noch zwei Fragen, weil ich es super spannend finde. Die erste Frage ist, sind das alles eher reine Online-Unternehmen oder auch, sage ich mal, aus unserer Sicht jetzt Offline-Unternehmen auch, die dann auch online machen wollen oder waren es vor allem Online-Pure-Player, die ihr dort gehabt habt?

[Dorothee Seedorf]

Es waren nie immer nur reine Online-Pure-Player.Du hattest zum Teil auch Omnichannel-Ansätze dabei oder im Fall von Horizon Studios war das halt eine der Phasen, die wir nach circa einem Jahr eingeleitet haben, dass wir gesagt haben, ein reiner Pure-Online-Player macht halt bei solch exklusiven Produkten dann keinen Sinn, sondern du brauchst halt dieses Feeling.der Qualität, das zu spüren, den Look wirklich zu sehen. Und das schaffst du halt nicht immer rein ausschließlich über einen Online-Vertrieb. Und deswegen waren da schon auch Geschäftsmodelle dabei, wo wir natürlich noch um den Channel-Ansatz verfolgt haben oder den mitgeerbt haben.

[Matthias Stadelmeyer]

Aber auch Unternehmen mit Produkten, mit Versand, mit allem drum und dran sozusagen.

[Dorothee Seedorf]

Absolut. Also es waren sowohl jetzt klassische SaaS-Modelle vonEine Customer-Service-Vertriebsplattform über zum Beispiel NO3 oder Lampenwelt, die jetzt ganz klassischen Produktversand haben, aber auch von einem Online-Printers.die halt, so wie man das von Flyeralarm wahrscheinlich wieder wesentlich besser kennt, so Druckmaterialien in Ausführungen drucken kann. Also wirklich komplett breit. Also das war jetzt nie eine Fokussierung von uns bei Project A, uns jetzt wirklich nur auf ein Spektrum oder ein Vertical zu fokussieren, weil dafür ...Wäre wahrscheinlich auch der Markt, also die Investmentpotenziale zu gering gewesen und auch von der Diversifikation des Kapitaleinsatzes macht das nicht wirklich Sinn. Also in unserem Fall hat es nicht Sinn gemacht.

[Matthias Stadelmeyer]

Gut, spannend.

[Dorothee Seedorf]

Genau, um das kurz noch abzuschließen. Ich bin dann gewechselt und nach sieben Jahren habe ich mich entschieden, Geschäftsführerin zu werden von Kfz-Teile 24. Dann ein kompletter Shift tatsächlich zu einer sehr Männerdominierten.

[Matthias Stadelmeyer]

Kfz-Teile 24 war vorher ein Portfoliounternehmen von euch?

[Dorothee Seedorf]

Es war ein Portfoliounternehmen. Ich kannte die schon, aber die Entscheidung hatte damit nichts zu tun. Da war ich schon sozusagen raus. Und dann hat sich das ergeben. Genau, ein sehr Männerdominiertes Unternehmen.also sowohl von der Käuferschaft als auch von den Kollegen, aber hat super Spaß gemacht. Ich habe dort dann die Leitung übernommen für den ganzen Marketing, Pricing, Customer Service und BI und habe das Unternehmen dann auch in eine komplette Kundenzentrierung umgestellt. Wir haben auch ein Dynamic Pricing eingeführt. Genau, bin dort nach knappen zwei Jahrenund bin jetzt seit vier Jahren selbstständig, weil, ich sage es immer so, ich glaube, mich die Zeit von Project A so geprägt hat, dass ich schnell gelangweilt bin von nur einem Projekt. Und dieser Geist, der schwebte in mir und ich brauche einfach die Vielfalt an Projekten. Und deswegen macht es mir jetzt mega viel Spaß.wieder in dem Bereich VC, PE, Family Office zu sein und hier die Portfoliounternehmen dieser PEs dann zu begleiten. Einerseits, also es beginnt damit, dass ich herangezogen werde zu M&A-Prozessen, also wo entweder es um Ankauf von Unternehmen geht und ich als Senior Advisor hier diene, um zum einendie aktuelle Lage zu bewerten, aber zum anderen auch zu schauen, welche Skalierungspotenziale gibt es denn und wie kann der Business Case, den wir gerade sehen, wie kann ein anderer aussehen zu den Chancen, die sich bieten. Zum anderen bin ich dann aber auch oft als Interim-CMO mit drin oder als Sparringspartner für die Geschäftsführung.

[Matthias Stadelmeyer]

Ist ja auch wirklich ähnlich, oder? Also von der Art und Weise zu arbeiten in diesem Project A Umfeld, bist du ja auch mehr oder weniger Advisorin, Beraterin, Consultant gewesen, um diesen Unternehmen zu helfen. Hat sich gar nicht so viel geändert wahrscheinlich.

[Dorothee Seedorf]

Genau, vom Scope ist es das Ähnliche geblieben, nur dass ich jetzt fast gar nicht mehr so wirklich mit Startups arbeite, sondern eher wirklich mit Scale-Ups. Größere Unternehmen. Also richtig, mittelständische Unternehmen.

[Matthias Stadelmeyer]

Nochmal zu der Art der Unternehmen. Sind das vor allem B2C-Unternehmen, also wirklich Kunden-Consumer-orientiert oder auch B2B-Unternehmen? Ich habe auch B2B-Unternehmen.

[Dorothee Seedorf]

Ich hatte jetzt als letztes auch gerade eine private Universität als Kunden. Also auch hier komplett breit gefasst. Tatsächlich macht mir aber ...Ein klassisches B2C-Geschäft immer noch am meisten Spaß, weil ich brauche halt so eine Connection und ich brauche halt so diese Verbundenheit zum Produkt, weil dann merke ich, dass ich eine ganz andere Passion und auch diese Kundenidentifikation, was braucht der Kunde, das spüre ich dann wesentlich tiefer und deswegen liegt meine Leidenschaft dann trotzdem so im klassischen Retail.

[Matthias Stadelmeyer]

Ja, hast du auch ein bisschen mehr zum Spielen dann, glaube ich. Also die Umschlagshäufigkeit ist natürlich größer, du hast mehr KPIs wahrscheinlich, also da ist einfach ein bisschen mehr Volumen dann sozusagen dahinter.

[Dorothee Seedorf]

Absolut, also du kannst mehr Hebel bewegen. Einerseits vom Produktanalysen, vom Produktmix, sei es jetzt bis runter zum PIM, du kannst die Datenwelt ganz anders aufbauen, weil du wesentlich mehr KPIs zur Verfügung hast.

[Matthias Stadelmeyer]

Darf ich fragen, was PIM ist?

[Dorothee Seedorf]

Also das PIM-System dient gerade einem Unternehmen, die mit sehr vielen Produkten handhaben, dazu, dass du deine Produktdaten strukturierst und aufbereitest, dass du die für unterschiedlichste Kanäle ideal zum Einsatz bringst.

[Matthias Stadelmeyer]

Okay, gut. Haben wir nicht.

[Dorothee Seedorf]

Nee, ihr braucht das nicht.

[Matthias Stadelmeyer]

Wir brauchen das nicht. Du sagst, die Abwechslung, die macht dir Spaß, das ist dir wichtig. Wie viele Mandate hast du denn so, wenn du so als Beraterin arbeitest, wenn du in Unternehmen reingehst, damit man ein bisschen eine Vorstellung hat, wie das so aussieht? Wie viele Mandate hast du da immer so mit Unternehmen, die du arbeitest?

[Dorothee Seedorf]

Ja, aktuell leider, also nicht leider, aber das macht Spaß, aber etwas zu viele. Ich bin gerade bei sechs oder sieben. Natürlich sind nicht alle gleich intensiv, weil die halt immer in unterschiedlichen Phasen sind. Aber ein sehr guter Freund von mir, der schimpft immer mit mir, dass ich lieber stärker auf die Work-Life-Balance achten sollte. Genau, aber ja.

[Matthias Stadelmeyer]

Nimmt schon ein bisschen Kapazität, aber es passt ja auch super zu dir irgendwie.

[Dorothee Seedorf]

Genau, also ich sage dann auch immer, lieber interessante Kunden und was zu tun, als irgendwie ein Bore-out. Ich glaube, das wäre für mich und meine Persönlichkeit das schwierigere Thema. Aber ich würde sagen, wenn man drei bis fünf Kunden hat oder alleine drei, ist das eine super Auslastung. Ich würde mich jetzt nie nur auf einen Kunden fokussieren, weil da wäre mir ...das ist eine persönliche Einstellung, das Risiko zu hoch, dass es dann von heute auf morgen quasi vorbei ist. Genau, das Gute ist aber, dass ich noch nie Sales machen musste. Also alle meine Kunden kommen zu mir zur Empfehlung. Und auch die Empfehlungen. Genau, und obwohl ich Sales damals gemacht habe, liegt es mir jetzt nicht unbedingt so. Von daher finde ich das eine super Position, in der ich mich da befinde. Also da bin ich sehr dankbar für, auch für mein Netzwerk.

[Matthias Stadelmeyer]

Beschreib doch mal ein bisschen, wie so eine Beratung bei Kunden dann aussieht. Also die kommen auf dich zu, die haben von dir gehört, die sagen, hey Doro, wir brauchen Hilfe. Sind das dann Unternehmen, wo ...eher was im Argen liegt, die sagen, hey, ich habe ein echtes Problem und ich brauche jetzt Hilfe, ich komme nicht mehr weiter. Oder sind das dann auch Unternehmen, die sagen, naja, ich weiß nicht so ganz genau, eigentlich läuft es ganz gut, aber ich bin mir trotzdem nicht so sicher, ob wir das gut machen oder wie ist die Herangehensweise oder wie sind die Fälle und wie sieht dann so eine Beratung aus, so ein Einstieg in so ein Unternehmen, in so einen Fall?

[Dorothee Seedorf]

Es ist tatsächlich sehr unterschiedlich. Also zum einen kommen halt PEs oder VCs oft auf mich zu, die dann sagen, okay, wir haben hier konkrete Fragestellungen oder Problemstellungen. Das kann dann zum einen sein, wir müssen den Umsatz oder die Rendite steigern oder wir müssen internationalisieren oder schau dir mal bitte an, wo noch versteckte Potenziale liegen.Oder wie auch die Professionalisierung der Orga oder der Infrastruktur erfolgen kann. Dann gibt es aber auch wieder andere Fälle, wo zum Beispiel aus dem Mittelstandsbereich gesagt wird, okay, wir kommen halt auch nur aus einer sehr produktzentrierten Denke. Wir sind halt im Retail, also im klassischen Retail groß geworden. Da machen wir auch immer noch über 80 Prozent unseres Umsatzes. Wir haben digital schon mitgedacht.Aber wir sind noch nicht da, wo wir es gerne hätten. Und dann geht es halt darum, wie schaffst du es sozusagen in einem Konzern oder Mitstandsunternehmen tatsächlich Digitalisierung auf ein anderes Level zu heben. Und ein anderer Bereich ist halt das, was ich vorhin schon sagte, das Bearing der Geschäftsführung, dass die Geschäftsführung einfach auch wie ein Coach hat und auch bestimmte Themen dann von den Schultern genommen werden in der Geschäftsführung oder klassischerweise, wenn jetzt Fluktuation ist, dass auch mal eine Interim-CMO-Rolle tatsächlich ansteht. Das mache ich seltener, weil du dann halt wirklich gute drei Tage pro Woche eigentlich allogieren musst für diesen Kunden.

[Matthias Stadelmeyer]

Gibt es so richtig, also habe ich jetzt so verstanden, es gibt Feuerwehreinsätze, es gibt die eher strategische Hilfe, wirklich zu überlegen, wie ist das Unternehmen ausgerichtet, muss es anders ausgerichtet werden, bis zu wirklich auch operativen Aufgaben, Interim, CMO beispielsweise, wirklich reinzugehen, das Team zu managen und dort hands-on zu helfen sozusagen. Gibt es da trotzdem irgendwie so wiederkehrende Fragestellungen, die immer wieder auftauchen?wo du sagst, hey, das ist so ein Muster, ja, habe ich jetzt schon zwei, dreimal gesehen, ich weiß genau, was zu tun ist. Ist das immer so ein Schema, die es gibt?

[Dorothee Seedorf]

Genau, also es gibt nicht so die eine Schablone, aber natürlich gibt es wiederkehrende Herangehensweisen. Und das eine ist natürlich, was immer wieder begegnet, ist, dass einfach die Ergebniszahlen nicht so sind, wie man sich die wünscht. Und dann geht es halt darum, tatsächlich,Also dann gehe ich oft mit einem Audit rein, gucke mir alle Kanäle an, auch die BI-Infrastruktur und zeige dann in so einem 70 bis 100 Seiten Paper auf, welche Maßnahmen tatsächlich pro Marketingkanal durchgeführt werden müssen, auch in welcher Priorisierung. Daraus ergeben sich dann sehr oft Folgeaufgaben. Also dass ich entweder in diese Sparringsrolle geheOder bestimmte Fokussierungen von, wie skalieren wir jetzt Paid Search und Paid Social, dass wir das dann gemeinsam angehen. Was ich schon feststelle, wo immer wieder, also weil das eine ist ja, mit welcher Fragestellung kommen die Kunden? Und das andere ist, was identifizierst du dann eigentlich im Audit? Und was ich da feststelle ist, dassEs sprechen sehr viele über Retention und wie gut das alles funktioniert und welche Tools sie haben und welche Flows. Tatsächlich stelle ich aber fest, dass Retention nach wie vor sehr, sehr oft stark vernachlässigt wird, auch über Jahre hinweg. Und damit bricht halt so ein wirklich effizienter Wertschöpfungskanal.Kundenwerte, die man sich aufbauen kann, auch Kunden-Know-how, das man sich im Unternehmen aufbauen kann, bricht dann oder liegt so ein bisschen brach, weil man das halt gar nicht in der Qualität nutzt, wie es möglich wäre. Und das andere ist halt auch, dass von Seiten des Investoren oder Geschäftsführers natürlich immer der erste Blick ist, oh, Marketing ist unser Allheilmittel.Marketing muss alles retten. Wir geben da einfach mehr Geld rein und dann funktioniert der Laden schon.

[Matthias Stadelmeyer]

Und ich nehme an, ein großer Fokus auch auf Neukundenakquise dann.

[Dorothee Seedorf]

Absolut. Und das bricht dir halt irgendwann das Genick, wenn du immer nur auf Neukunden gehst und gar nicht schaffst, sozusagen die Kauffrequency pro Jahr tatsächlich zu steigern.

[Matthias Stadelmeyer]

Wo bringst du denn die Wertschöpfung her? Weil deine Neukundenakquisition wird immer teurer werden. Also Google-Meta ziehen immer wieder die Preise auch an. Das verläuft dann auch irgendwann nicht mehr natürlich.

[Dorothee Seedorf]

Also du musst dann sozusagen deine Nische verlassen, wo es Lower Funnel leicht war, Kunden abzufischen. Und dann geht der Blick halt auch tiefer rein in dem, wie sieht eigentlich das Pricing aus? Oder habt ihr CAO mitgedacht? Wie affin seid ihr wirklich, Sachen zu testen auf der Seite und klassische A-B-Tests zu machen? Oder auch, seid ihr euch sicher, dass der Product-Market-Fit tatsächlich gegeben ist? Oder müssen wir da auch nochmal pivoten? Also es sind halt sehr komplexe Fragestellungen, die sich dann ergeben, obwohl die auf der initialen Austausch, ja wir wollen skalieren, natürlich eine sehr simple Frage ist. Aber das sollte halt immer mitgedacht werden, weil sonst ist Marketing immer unter Druck und Feuer. Und das kennen wir ja alle. Natürlich kann man mit Marketing viel machen, aber man muss natürlich die anderen Bereiche auch mitnehmen.

[Matthias Stadelmeyer]

Du hast gesagt, wenn du dann da reingehst, du machst erstmal so eine Art Audit, du schaust dir die Zahlen an, das ist im Endeffekt wie eine Due Diligence, wenn du dir das wirklich den ganzen Bereich anguckst sehr zahlengetrieben. Gibt es bestimmte KPIs, wo du sagst, das sind so die Leading KPIs, das sind die, die man immer angucken kann? Du hast über Retention gesprochen, ist das dann die Dauer des Kunden oder ist es sowas wie Lifetime Value? Was sind so KPIs, wo du sagst, die muss man immer auf dem Schirm haben?

[Dorothee Seedorf]

Also zum einen ist es immer sehr wichtig, wie sieht überhaupt die Datenbasis beim Unternehmen aus? Also wie gut erfassen die ihre Daten? Sind die Herr ihres kompletten Trackings und der Analysen?

[Matthias Stadelmeyer]

Kann ich mir vorstellen, dass es oft nicht so ist, oder?

[Dorothee Seedorf]

Nicht zwingend, genau. Also Fun Fact, ich war in einem DD-Prozess ungefähr vor 1/2 Jahren oder so, von einer sehr bekannten Marke, die wirklich schon, ich glaube, seit über 100 Jahren oder so, wenn nicht sogar länger, gibt. Also ich glaube, in jedem Haushalt ist sie präsent. Und dann hatten wir nach den KPIs gefragt für den Onlineshop. Und wir bekamen dann einen Scan von einem Kassenbuch. Also wie man das irgendwie vielleicht nur von den Eltern, frühen Eltern oder Großeltern kannte.wo dann wirklich so mit Lineal und Kohli noch die Tabellen gezogen wurden, wo dann strand, in welcher Woche, wie viel Umsatz gemacht wurde und wie viele Verkäufe. Das war das Geilste, was ich gesehen habe. Also stark, dass man das noch im Jahre so 20, ich muss 2023 gewesen sein, ja, sieht. Genau, aber das war wirklich ein Ausnahmefall in all den 20 Jahren, die ich wieder erlebt. Und genau, die KPIs, weil du darauf,Darum gebeten hat es CLV, ist natürlich klar herausstechend. Die oberste Kennzahl ist tatsächlich, wie wirtschaftlich profitabel aktuell. In der aktuellen wirtschaftlichen Lage, in der wir uns befinden, ist natürlich die Währung jetzt eine andere. Es ist nicht mehr reine Skalierung und reines Umsatz, sondern da haben sich einfach die Metriken geändert und aktuell ist EBITDA ein wesentlich wichtigerer KPI.Und darunter liegend natürlich, wie sieht der Kundenwert aus und vor allen Dingen, wie ist auch die Ratio zwischen CAC und CLV? Und ist das in einem gesunden Verhältnis? Und dann schaut man sich als nächstes natürlich an die Retention Rate und wie oft kommen Kunden pro Jahr wieder? Und hast du da halt auch noch einen Hebel, tatsächlich da weiter zu optimieren? Und das ist der große Unterschied. Früher ging es halt eher darum, wie waren die Wachstumsraten von Unternehmen, wie schnell sind die Year-over-Year im Umsatz gewachsen und Neukundenzahlen.

[Matthias Stadelmeyer]

Hast du sowas wie eine, wie soll ich mal sagen, so eine Sündenliste, dass du so eine Checkliste hast, mit der du ins Unternehmen reingehst und sagst, okay, das sind die typischen Red Flags, erst mal gucken, dass wir die nicht haben sozusagen oder so Alarmauslöser.

[Dorothee Seedorf]

Also ich habe die nicht physisch, aber ich habe die im Kopf, genau so eine Red Flag Liste. Und da würde ich auf jeden Fall immer dazu zählen, wenn du eine geringe Bestandskundenquote hast, dann ist das schon schwierig, dann ist da irgendwas falsch. Also entweder ist das Produkt nicht sticky genug, dass du das quasi wieder kaufen würdest oder die Marke ist halt nicht stark genug.Ein geringer AUV ist halt immer schwierig, einfach von der Wertschöpfung, wenn du da noch Shipping und sowas drauflegst, wie viel bleibt am Ende hängen. Und dann auch, wenn die Abhängigkeit zu einzelnen Kanälen, also ich habe jetzt gerade ein Unternehmen, ich glaube, die machen 95 Prozent des Umsatzes nur über Google AdWords. Das ist natürlich mega ungesund und voll riskant.Und da musst du natürlich darauf achten und auch im DD-Prozess für einen selbst evaluieren, wie schnell kriegen wir das auf breitere Füße gestellt. Einen Aspekt, den ich immer gern noch bewerte, wo ich es aber schade finde, dass PEs und VCs da nicht immer so den Fokus drauf haben, ist tatsächlich die Orga. Also mit wem arbeitest du dann später? Weil ich habe oft genug gesehen,Es kommt natürlich schon im DD-Prozess raus, ob es bestimmte schwierige Charaktere in den Führungsetagen gibt. Dem ist man sich dann bewusst. Aber tatsächlich zeigt die Realität, es ist dann nicht so einfach, diese Mentalität dieser Leute auch mit einem neuen Investor an der Hand tatsächlich zu verändern.Und da würde ich mir wünschen, dass da schon im Kaufprozess klarer kommuniziert wird, dass es bestimmte Veränderungen bedarf in der Zukunft. Weil das habe ich oft genug gesehen, dass man sich dann halt mit FührungspersonenJa, so ein bisschen rumärgert über Jahre, die dann nicht wirklich.

[Matthias Stadelmeyer]

Was machst du denn dann, wenn du deinen Plan hast, wenn du deinen Audit gemacht hast und sagst, okay, ich will, aber dann steht jemand im Weg und sagt, nö, haben wir schon die letzten 50 Jahre so gemacht und wir machen immer noch unsere Tabelle, in die wir die Online-Shop-Umsätze eintragen. Was machst du dann?

[Dorothee Seedorf]

Also genau, da musst du halt viel argumentieren und ich versuche oft dann eher,Wenn du oben nicht weiterkommst, dann kannst du zumindest unten von der Basis schon mal erste Erfolge zeigen und dann über Erfolge sozusagen auch oben die Zustimmung zu gewährleisten. Das ist immer eher so mein Abfolgsmodell, dass man dann über Ergebnisse Personen überzeugt.

[Matthias Stadelmeyer]

Langsam, aber stetig dann wahrscheinlich. Jetzt hast du darüber gesprochen, du machst dieses Audit, du hast die Red Flags, du schaust dir die KPIs an und dann geht es ja ein bisschen so in die Go-to-Market-Strategie und du hast gerade auch schon das Beispiel genannt, jemand, der 80, 90 Prozent seiner Umsätze, also Marketing.Inbound-Umsätze dann beispielsweise über Google macht, wie ungesund das ist, wie sollte es denn gesund sein, also was ist denn so eine typische Go-to-Market-Strategie für so ein Unternehmen, die Balance zwischen Performance-Marketing, Lower-Funnel, vielleicht Upper-Funnel-Branding-Aktivitäten, wie sollte sowas ausgesteuert sein?

[Dorothee Seedorf]

Finde ich, ist immer sehr stark abhängig davon, in welcher Phase sich ein Unternehmen befindet. Also gerade zu Beginn, also sagen wir mal jetzt ein klassischer Inkubationsfall und du hast halt ein, fangen wir mal ganz unten an, du hast ein MVP einfach zu testen. Keine Frage, dann ist Performance Marketing das beste Medium, weil du kannst haltauf der Schnelle deine Kampagnen in Meta oder Google starten, hast erste Erkenntnisse zu Klickraten, zu Verhaltensdaten auf der Webseite und verstehst dann halt auch, wer ist denn eigentlich dein Zielpublikum, das tatsächlich positiv interagiert, auch wenn das Produkt jetzt vielleicht noch nicht verkaufbar ist und kannst halt so in dem Sinne noch pivoten. Ansonsten würde ich sagen,Gerade zu Beginn, Performance Marketing immer der tatsächliche erste Weg, um tatsächlich Produkte zu testen, klare Zielgruppen zu erkennen, also einfach diese Learnings zu, wer ist deine Audience, wie kann ich skalieren und halt auch überhaupt eine Datenbasis zu schaffen, auf der du deine Erkenntnisse und weiteren Strategien darauf entwickeln kannst.Brand wird oft unterschätzt, ist aber langfristig total essentiell, weil alleine, ich würde es mal so sagen, wir sind halt mittlerweile in einem Markt, wo halt sehr viel und schnell Produkte raufgeschossen werden, auch aus der Richtung China, die halt sehr austauschbar sind. Also da muss man sich schon die Frage stellen.wie wichtig ist denn tatsächlich eine fundierte Marke, dass ich mich halt auch langfristig in meinem Kundenstamm sozusagen beheimatet oder etablieren kann. Und da würde ich halt immer darauf achten, eine Marke parallel mit aufzubauen. Das kann halt sequenzielle Kampagnen sein, die du, weiß ich, ein-, zweimal pro Jahr fährst oder du hast dauerhaft so ein Grundrauschen, wo du sagst,Lass es jetzt vielleicht zu 25 Prozent sein oder so, die du mal in den Upper Funnel gibst, um halt da tatsächlich einerseits Awareness zu kreieren, aber auch langfristig eine Kundenbindung zu schaffen. Und ich würde so sagen, in dem Sinne ist jetzt vielleicht Performance Marketing der Motor und im Sinne von einem Auto, Brand wäre dein Licht, das dir die Richtung vorgibt.

[Matthias Stadelmeyer]

Ich finde es total spannend, dass du jetzt sagst, es ist abhängig von der Phase. Ich hätte gedacht, du sagst, es ist abhängig vom Produkt oder vielleicht von der Zielgruppe.

[Dorothee Seedorf]

Warum denkst du? Meinst du eher in B2B und B2C, dass es da so unterschiedlich ist?

[Matthias Stadelmeyer]

Es gibt eine ganze Reihe von unterschiedlichen Produktkategorien, unterschiedliche Industrien natürlich, keine Ahnung, ich sage jetzt mal Kinderspielzeug, Luxushandtaschen.hochpreisige Produkte, niedrigpreisige Produkte, starke Marken, nicht so starke Marken mit MeToo-Produkten. Deswegen hätte ich jetzt gedacht, dass es viel abhängiger ist davon, welche Produkte das Unternehmen hat, wie du die Online-Marketing-Kanäle aufstellst, als die Phase, in der sich das Unternehmen befindet.

[Dorothee Seedorf]

Na, wenn wir dein Beispiel nehmen von den Luxustaschen, dann bist du ja schon, also du hast ja schon eine starke Marke. Dann geht es natürlich darum, einzelne Produkte zu positionieren. Genauso würde ich es auch sagen im Kosmetikbereich. Ob wir jetzt von Maybelline, Cosnova oder wen auch immer sprechen.dann hast du ja auch schon die Marke dahinter und dann geht es darum, immer noch on top einzelne Produkte, also sagen wir mal jetzt irgendwie so ein Glow-Produkt oder sowas im Sommer zu pushen. Das ist dann nochmal was anderes, aber dein Baustein steht ja. Also dann würdest du ja eher bei so etablierten Unternehmen, würdest du ja eher bei einem neuen Markteintritt die Brand erst pushen und dann mit einzelnen Produkten hinterherkommen. Also dann macht das total Sinn, aberWenn du jetzt komplett neu am Markt bist, wenn wir jetzt irgendwie wie Nagellack oder wenn wir jetzt in dem Bereich bleiben, dann brauchst du ja erstmal die Verbindung, wie heißt denn nochmal dieser vegane Nagellack aus Berlin? Ich komme jetzt gerade nicht drauf, aber du musst ja erstmal deine Marke selbst positionieren und deine USPs. Warum muss jetzt Nagellack vegan sein. Quasi, bevor du ein Produkt und eine Farbposition hast.

[Matthias Stadelmeyer]

Stimmt aber jetzt, wenn ich darüber nachdenke, dann auch noch, ich bin auch immer wieder überrascht bei uns im Partner Marketing, Affiliate Marketing, es gibt schon sehr, sehr viele Kunden mit Produkten, bei denen ich gedacht hätte, dass entweder die Umschlagshäufigkeit nicht hoch genug ist oder das Produkt zu komplex ist oder zu hochpreisig ist und ich immer gedacht dann hätte, ja, da ist das Potenzial wahrscheinlich überschaubar. Es sind aber schon viele Kunden dabei, wo es wirklich, wirklich gut funktioniert.Wo ich das nicht gedacht hatte. Wir haben beispielsweise auch einen Kunden für Autoteile, Autozubehör. Funktioniert ganz wunderbar. Und wenn du mich vorher gefragt hättest, hätte ich wahrscheinlich gesagt, das Potenzial ist ein bisschen überschaubar.Wir sehen es eher so, die Investitionsgröße, wenn das Unternehmen am Anfang ist oder dann stark wächst oder wachsen soll, dass dann die Investitionen sehr, sehr viel höher ist, wenn dann natürlich, wenn der Product oder Unternehmens-Lifecycle eher ein bisschen dann erfahren ist sozusagen, dass dann mehr Fokus auf Effizienz gelegt wird.

[Dorothee Seedorf]

Genau, also ich sage mal, wenn das angelaufen ist, du hast die ersten Erkenntnisse zu deiner Zielgruppe und so, dann kannst du das halt mit einem gesunden Branding-Inventar gut pushen. Ich mache das gerade auch mit einem anderen Kunden aus dem Hundefutter-Bereich, wo wir sehr erfolgreich wachsen seit zwei, drei Jahren jetzt, aber auch so eine extra Branding-Kampagne für uns nochmal nutzen wollen zum Validieren.In welche Richtung müssen wir jetzt eigentlich von der Positionierung gehen und von den USPs, die wir jetzt validieren müssen? Ich glaube, da gibt es viele Aspekte. Das wäre nochmal ein Thema für sich.

[Matthias Stadelmeyer]

Ja, glaube ich auch. Ja, ja, super spannend. Du hast vorhin über die Organisation gesprochen, wie wichtig die Organisation ist, auch wenn du in das Unternehmen reingehst als Interim-CMO. Welche Setups bewähren sich da aus?deiner Sicht, also es gibt Unternehmen, die machen alles im Haus, stellen sich selbst Experten ein und bauen sich Expertise auf. Andere arbeiten viel mit Agenturen und haben dann relativ wenig im Haus. Ich glaube, das hängt auch ein bisschen von dem Fokus oder von den Produkten ab, ob es jetzt ein Pureplay online ist oder jemand, der halt einfach Schuhe herstellt und dann sagt, hey, Online-Marketing ist einfach ein Vertriebskanal. Dafür habe ich eine Agentur. Was sind soSo typische Setups oder was würdest du sagen, bewährt sich?

[Dorothee Seedorf]

Also auch hier, es gibt halt unterschiedliche Aspekte, in welchen Phasen sich die Unternehmen bewegen. Ich persönlich bin immer ein großer Freund von In-House-Knowledge, weil du dann halt wirklich, also einerseits ist der Kommunikationsaustausch unter den Kollegen wesentlich enger und du hast halt keinen stillen Post-Effekt.Und tendiere da dazu, dass ich dann sage, okay, lass uns für wirklich spezialisierte Fragestellungen wie technische SEO-Agentur oder eine Kreativagentur da tatsächlich externe Partner hinzuziehen, aber tatsächlich das Wissen um die Vermarktung sollte in-house erfolgen. So, jetzt hat aber nicht jedes Unternehmen diese Power, so viel in-house Kapazitäten aufzubauen. Dann kann es natürlich auch Sinn machen,sich zumindest extern jetzt ein Interim-CMO zum Beispiel reinzuholen, um das Team nochmal aufzuhübschen und mit Wissen auszustatten. Die andere Sache, Agenturen selbst, also was ich oft sehe, dass umso größer Unternehmen werden, umso stärker ist die Abhängigkeit da.zu Agenturen. Oder dieser Wille, ich gebe das alles außer Haus, weil ich habe vielleicht nicht die FTIs freigegeben bekommen. Meines Erachtens ist es aber ein Irrglaube, zu denken, wenn ich jetzt Agenturen habe, habe ich intern ja keine Verantwortung. Okay, dahinter kann man sich immer noch ein bisschen verstecken. Da würde ich einen Checkmark hinter machen. Aber ein Irrglaube zu denken, dass man weniger Aufwand hat, weilDu musst die Agentur ja trotzdem jede Woche challengen und du musst ja auf dem gleichen Level sein wie die, um tatsächlich zu verstehen, was die dir da im Meeting erzählen.

[Matthias Stadelmeyer]

Vor allem muss die Agentur auch auf dem gleichen Level sein wie du. Oder so, wie man sieht. Ich meine, es geht beidseitig und es ist ja schwierig, wenn du ein Produkt hast, je nachdem, wie komplex es natürlich ist. Aber die Agentur muss natürlich schon auch ganz genau wissen, was macht denn dieses Produkt aus.

[Dorothee Seedorf]

Genau, die müssen halt sehr ein gutes Verständnis davon haben.wie ist die DNA des Unternehmens, in welchem Sprachmodus bin ich, wie verhalten sich die Produkte, welche Produkte sind Topseller, auf welches lege ich die Werte. Andererseits aber das fachliche Challengen, weil wenn eine Agentur merkt, dass auf der anderen Seite einfach nur die Frage danach nach Reportings ist, dann lehnen die sich natürlich auch zurück und machen so einen Job nach Vorschrift. Dann ist halt die Frage, das mag vielleicht das erste Jahr noch gut gehen, aber reicht das aus vom Einsatz, den die Agentur dann leistet? Und bei der Agentur würde ich halt auch immer stark darauf hinweisen, guckt euch das Incentive-Modell an. Also geht es nach Ergebnis oder geht es halt wirklich nach Stunden, um das halt zu bewerten. Also da muss halt jedes Unternehmen tatsächlich so den eigenen Weg für sich finden. Ich persönlich bin eher ein Freund von Inhouse.

[Matthias Stadelmeyer]

Sehr schön, vielen Dank. Mal zu diesem ganzen Komplex im Marketing. Du machst auch Beratung in Bezug auf M&A. Ist das sehr ähnlich? Ist das ganz anders? Kannst du das ein bisschen beschreiben vielleicht?

[Dorothee Seedorf]

Genau, also M&A ist zum einen ja diese Bewertungsphase von potenziellen Ankäufen von Unternehmen, aber dann auch das Hübschmachen. Und in beiden bin ich da drin. Wenn es um den Ankauf geht, dann ist es primär zu begutachten, wie sieht die technische Infrastruktur aus, neben den KPIs, die ich vorhin genannt habe.Auch wie ist die Traction in dem Sinne von Profitabilität? Wie stark können wir das Umsatz als auch Rendite noch treiben? Und wie kann man ein Businessmodell tatsächlich noch weiter skalieren? Und damit meine ich nicht nur den reinen Umsatz, sondern kann man das Produktspektrum, was sich bietet, vielleicht noch diversifizieren? Wenn es jetzt darum geht, das Unternehmen hübsch zu machen,Dann liegt halt mein Fokus da eher drauf, tatsächlich wirklich einen breiten Marketing-Mix, gesunde KPIs, eine gute Basis an Bestandskönnen, also an Wiederkäufern zu schaffen. Was sich halt generell im M&A-Markt zeigt, seit guten zwei, zweieinhalb Jahren,Da ist jetzt nicht mehr so viel Fahrt drin. Das ist uns, glaube ich, allen bewusst. Durch die wirtschaftliche Lage ist das halt sehr abgeschwächt. Also zum einen, würde ich sagen, ist das natürlich von Vorteil, weil die Bewertungen, die halt vorher da, also auch die Menge an Partnern, die da um ein Unternehmen gebohlt haben, das war halt schon echt teils Wahnsinn, wie viel Geld da im Spiel war, zu welchen Bewertungen. Das ist halt gut, dass es sich jetzt wieder normalisiert hat.gesunden Niveau ist, aber tatsächlich fällt es halt Unternehmen, also ich würde sagen beiden, ich höre es aus beiden Sparten, also sowohl jetzt VCs als auch Portfoliounternehmen von mir, die jetzt Geld einsammeln wollen, denen fällt es halt schwerer jetzt an Geld zu kommen, weil halt viel tiefer auch geprüft wird oder einfach nicht mehr so viel Risikokapital im Markt ist.Wo ich sagen würde, wo noch ein gewisser Unterschied ist, ich habe auch derzeit einige Kunden in UK, da scheint es noch ein bisschen flüssiger zu laufen als jetzt in Deutschland.

[Matthias Stadelmeyer]

Auf was wird denn am meisten geachtet jetzt in dem ganzen M&A-Prozess? Sowohl auf Verkäuferseite, aber auch auf Käuferseite. Was hat sich da verändert in den letzten zwei Jahren?

[Dorothee Seedorf]

Es wird auf die Gesundheit des Unternehmens geachtet. Also so, dass wirklich Profitabilität im Vordergrund steht und nicht die reine Skalierbarkeit von Umsätzen. Statt dem Potenzial. Genau. Und das sind eigentlich so die wesentlichen Treiber, also dass man einfach tiefer prüft, auch sich Organisationen und so tiefer anschaut. Das hat sich im Wesentlichen verändert, einfach weil nicht mehr so schnell "Ja" gesagt wird, weil man auch nicht mehr unter dem Druck steht wie damals, dass, okay, ich weiß, da sind halt noch drei, vier Mitbietende und die rufen vielleicht noch höhere Bewertungen an, also habe ich gar nicht mehr so ein Zeitfenster. Das hat sich jetzt schon geändert.

[Matthias Stadelmeyer]

Das ganze Volumen an Transaktionen ist wahrscheinlich auch runtergegangen, weil auf der anderen Seite hast du natürlich die Verkäuferseite, die nicht mehr das realisieren kann, was sie gerne hätten.Richtig. Siehst du, dass es ein bisschen besser wird wieder oder ist es immer noch so lau, wie man es jetzt aus den letzten, keine Ahnung, vielleicht 18 Monaten kennt?

[Dorothee Seedorf]

Ja, meine Hoffnung war eigentlich, dass es schon zum Ende des letzten Jahres wieder ein bisschen ansteigt. Ich würde sagen, so viel Veränderung nach oben hat sich jetzt noch nicht gezeigt.

[Matthias Stadelmeyer]

Ja, ich hoffe auch immer. Ich denke mal, es ist so ein bisschen Licht am Ende des Tunnels. Mal gucken, wie weit das noch weg ist, dieses Licht.

[Dorothee Seedorf]

Ja, und wie weit man sich das sozusagen von der politischen Situation vielleicht auch lösen kann, also dass diese Unsicherheit nicht zwingend auf den Kapitalmarkt dann immer gleich abstürmt.

[Matthias Stadelmeyer]

Jetzt haben wir über Marketing gesprochen, wir haben über M&A gesprochen, auch jetzt gerade bei M&A auch nochmal die wirtschaftliche Lage, wie sich das in den letzten zwei Jahren verändert hat. Du machst das jetzt selbst schon, diese ganze Beratungstätigkeit, natürlich schon einige Zeit vorher bei Project A, auch in einer sehr, sehr ähnlichen Rolle. Wie würdest du sagen, dass sich Marketing ...an sich verändert hat über die Zeit. Gibt es da große Veränderungen oder sagst du jetzt so in den letzten 15 Jahren, die ich das mache, einem im Grunde bleibt eigentlich alles gleich?

[Dorothee Seedorf]

Also ich glaube, dafür sind wir in einem Markt, der zu dynamisch ist. Und gerade quasi die letzten anderthalb Jahre haben wir massive Veränderungen gebracht. Also alleine, klar, in aller Munde irgendwie AI.Die komplette Suche hat sich verändert. Also wir haben in dem Sinne mit AI jetzt den Wechsel des kompletten Suchverhaltens eher hin zu Chat-GBT, Perplexity, you name it, wo halt auch komplett der Rückfluss sozusagen stehen muss, wie passt du eigentlich, deine SEO-Strategie von früher hat heutzutage keine Bewandtnis mehr.

[Matthias Stadelmeyer]

Gibt es CEO dann überhaupt noch in zwei Jahren?

[Dorothee Seedorf]

Würde ich auf jeden Fall sagen. Affiliate Marketing gibt es ja auch noch. Das wurde ja auch schon seit 15 Jahren totgesagt. Aber CEO wird es geben, nur mit einem anderen Aspekt, dass man halt eher auch auf AI optimiert. Also klar, man sieht halt schon die ersten Studien, die halt sagen, dass quasi 70 Prozent der Suchenden nie über das erste Drittel des KI-Blocks hinauskommen. Das hat natürlich wahnsinnige Konsequenzen für den ...organischen Traffic, so wie du den bisher bekommen hast. Und auch gerade bei Desktop-Geräten, dich neulich gelesen, zwei Drittel der Klickrate ist jetzt quasi, oder um zwei Drittel ist die Klickrate gesunken. Wahnsinn, wenn du dir überlegst, was das für Auswirkungen hat. Und das in der Kürze der Zeit. Ich meine, wir sehen ja Updates von Google in einer nie dagewesenen Frequenz aktuell.Sonst, okay, da hattest du vielleicht vier, fünf Major Updates im Jahr, aber jetzt ist ja gefühlt, kannst du dich schon alle zwei, drei Wochen darauf einstellen. Dann eine große Veränderung ist natürlich, dass die Profile eines SEA-Managers oder Paid Social Managers sind ja auch anders. Also Meta und Google werden immer mehr zur Blackbox. Das heißt, diese klassischenUnd Optimierung, so wie du sie früher gemacht hast, das hast du ja gar nicht mehr in der Hand. Also das sind jetzt eher so Feed-Optimierungen und jetzt bist du ja eher der Creative-Manager, weil über Creatives bestimmst du halt sozusagen den Erfolg des Algorithmus. Und was ich halt auch sehe, ist, dass gerade auch durch die Situation der ZeitBudgets stärker hinterfragt werden. Also Budgets sind nicht mehr so locker da wie früher. Und ich würde sagen, mal zu meinem Punkt zurückkommen von vorhin, ich sehe halt, dass Retention ist halt wirklich key. Wenn du das nicht verstanden hast, dass du dein Geld über Bestandskunden machst, dann solltest du das schnell ändern.

[Matthias Stadelmeyer]

Ist das so auch eines der Key-Learnings? Ich habe jetzt noch so insgesamt mit deiner ganzen Erfahrung festgestellt,Fragen, die, glaube ich, für uns alle interessant sein können. Ist das so ein Key-Learning, das du auch hast, diese Retention, den Fokus auf Bestandskunden, die du über die Jahre gemacht hast?

[Dorothee Seedorf]

Genau, also Key-Learning, ja, würde ich auf jeden Fall. Also ich sehe es als Key-Learning von dem, dass es oft besprochen wird, aber selten richtig gemacht wird, also professionell. Eines der anderen Aspekte, die ich da, oder eigentlich zwei,Das eine ist, was ich immer wieder sehe, dass sich Unternehmen immer noch sehr schwer tun mit Attributionen, wo ich sagen muss, okay, entscheidet euch doch für irgendwas, nur nicht Last Click, ist immer besser und dann passiert es. Ich meine, wir sind in Zeiten, wo eh so wenig Cookies nur noch getrackt werden. Also wie richtig kannst du liegen? Das heißt, fokussiere dich dann eher auf wirkliche.die halt validieren, welcher Kanal zeigt dann wirklich auf einer Nulllinie tatsächlich Impacts. Das ist was, was oft so ein bisschen stiefmütterlich behandelt wird. Und das andere ist die ganze Frage rund um Dateninfrastrukturen, Personalisierung, Segmentierung, Einsatz von CDPs.Da gibt es ja auch ganz wundervolle Tools draußen, aber die Königsdisziplin ist ja, wie setzt du denn die Tools ein und sind die dann nur auf einen Channel ausgerichtet, also nur für CRM und Onsite ist schon wieder eine ganz andere Logik. Und ist das tatsächlich Personalisierung? Ist da auch AI irgendwie schon mit im Spiel oder ist das alles rule-based? Also da gibt es noch viele spannende Felder, von daher mein Key-Learning ist,Man lernt nie aus, sei immer neugierig auf Neues und immer den nächsten Schritt zu gehen und immer deine Arbeit von gestern neu zu hinterfragen. Und auch, und da komme ich wieder auf die Rolle zurück, ich sehe, dass wenn Unternehmen die Offenheit haben, auch mal einen externen Blick zuzulassen, dann siehst du in den Unternehmen auch die steilsten Lernkurven, als wenn man immer so im eigenen Saft brät. Und das würde ich jedem empfehlen. Wagt doch einfach mal mit einer offenen Fehlerkultur umzugehen, ein Vier-Augen-Prinzip zuzulassen und immer an euch selbst zu arbeiten, um besser zu werden.

[Matthias Stadelmeyer]

Vielen Dank, Doro. Das war ein sehr spannendes Gespräch. Vielen Dank für all die Einblicke und für die Erfahrungen. Da habe ich selber wirklich viel gelernt auch. Vielen Dank.dass du das mit uns teilst. Ich habe am Schluss noch drei Fragen, wenn ich darf, ein bisschen persönlicher, die ich all meinen Gästen stelle. Was ist das beste Buch, das du je bis jetzt gelesen hast?

[Dorothee Seedorf]

Also das Beste, in dem Sinne das Beste, ich finde, es gibt immer zu allen Lebenslagen die besten Bücher. AktuellIch habe gerade gelesen, Atomic Habits, fand ich super gut. Da geht es ja darum, wie man Gewohnheiten durch positive Impulse verändern kann. Fand ich sehr gut. Und aktuell lese ich gerade Beklaute Frauen. Auch sehr zu empfehlen von der Leonie Schöller, wo es darum geht, wenn man zurückguckt in der Geschichte, wie das ist eigentlich so eine systematische und sichtbar.gibt weiblicher Leistung. Und gerade jetzt, wo wir uns wieder in Zeiten bewegen, wo alte, weiße Männer mit ihrem Ego wieder vorantreten und wir so ein bisschen das Gefühl haben, evolutionstechnisch gehen wir gerade wieder einen kleinen Schritt zurück, finde ich das ein sehr spannendes Buch und würde das sehr empfehlen. Aber ich finde, zu jeder Lebenslage gibt es die passenden Bücher.

[Matthias Stadelmeyer]

Vielen Dank. Ich mache das ein bisschen so aus Eigennutz, weil ich mir Anregungen dann hole. Ich lese auch ganz gerne und da hole ich mir immer gerne Anregungen. Vielen Dank. Das ist sehr, sehr, sehr schön. Was ist denn die beste App oder das beste Tool, von dem du sagst, dass du ohne die nicht leben kannst?

[Dorothee Seedorf]

Also klar, natürlich nutzen wir alle WhatsApp und so weiter. Ich glaube, es gibt jetzt nicht so diesen einen Favoriten. Aber wenn ich sagen würde, eine App, die ich sehr gerne nutze, ich wandere gern, bin gern auch in Alpen und so unterwegs, da nutze ich gern Komoot. Und ich glaube, hätte ich die nicht, wäre ich schon oft irgendwo verschollen gegangen. Also das ist auf jeden Fall.

[Matthias Stadelmeyer]

Mache ich auch immer zum Planen.

[Dorothee Seedorf]

Ja, genau.

[Matthias Stadelmeyer]

Ist aber weit von Berlin.

[Dorothee Seedorf]

Ja, aber ich bin ja ab und zu in München, weil meine Schwiegereltern da wohnen. Von daher ist das dann oft auf dem Weg.

[Matthias Stadelmeyer]

Und jetzt die letzte noch. Wenn du nicht Beraterin wärst, wenn es dich nicht ins Marketing verschlagen hätte, wenn du ganz frei wärst, was wärst du dann? Was würdest du dann machen?

[Dorothee Seedorf]

Zwei Sachen. Also zurückblickend wäre ich eigentlich Ägyptologin geworden. Ich habe mich ja total in Ägypten im Sand gesehen und buddelnd. Du wirst lachen. Und weil ich mich in der Zukunft sehe, also was ich so 55 plus bin. Mein Gott, ich wäre auch total happy, irgendwann auszuwandern mit so einem kleinen Hotel und einem Café. Keine Ahnung. Also mal schauen, was kommt.

[Matthias Stadelmeyer]

Schön. Ich bin gespannt. Ich bin gespannt. Vielen, vielen Dank, Doro, für das tolle Gespräch. Schön, dass du unser Gast warst. Vielen Dank.

[Dorothee Seedorf]

Ja, ich danke dir. Hat Spaß gemacht. Bis demnächst.

[Matthias Stadelmeyer]

Bis bald.